4月24日，迪卡侬全球CEO科波拉表示，中国市场是迪卡侬全球排名前五的市场，也是除法国本土外，第一个拥有全产业链的海外市场。

　　可见，中国市场于迪卡侬而言不仅是重要的营收支柱，亦是产业链中不可或缺的一环。迪卡侬在全球27个国家和地区有生产采购中心，超过44%的采购份额来自中国。在中国销售的产品中，94.2%在中国生产，而迪卡侬的下一步目标则是将这一比例“提升至100%”。

　　一边表达中国市场的重要性，另一边迪卡侬却玩起了涨价、开起了咖啡店，大力推行品牌升级。撕下平价标签的迪卡侬，让消费者倍感陌生。部分商品价格上涨近50%的调整，更是一改消费者对其高性价比的印象。

　　迪卡侬之所以如此大刀阔斧地调整经营策略，是因为其业绩表现承压，增长乏力态势已显。

　　据2023年业绩报告显示，迪卡侬营收为156亿欧元（约1200亿元人民币），同比仅增长1.15%；净利润为9.31亿欧元，同比微增0.9%。对比来看，2021年迪卡侬的销售增长为21.3%、2022年为12%。

　　4月15日，迪卡侬第一家咖啡店以“店中店”形式在迪卡侬上海五角场店开业。

　　这家坐落在上海大学路步行街商场的迪卡侬门店，与复旦大学、同济大学、上海财经大学等高校相邻，周边也不乏万达广场、合生汇等大型商场，客流及购物氛围为迪卡侬咖啡店提供了一份“销量保障”。

　　据迪卡侬咖啡小程序显示，其品类包括饮品和烘焙，定价在12元至23元不等，属于中高端梯队，在上海和其他高端品牌竞争时，具备价格优势。例如，同样一款燕麦拿铁在星巴克售价为30元，而迪卡侬咖啡店仅售19元。

　　值得注意的是，作为体育类品牌跨界咖啡赛道，其饮品的三大品类中，除常规的咖啡、特饮外，还设置了颇具特色风格的运动特饮系列，如“新肌遇蛋白质奶昔”等饮品。

　　其中，一款名为“燃力气泡水”的饮品，每份包含1500mg迪卡侬左旋肉碱粉，还特别注明建议运动前20分钟作为运动热身饮用。

　　运动系列特饮，不仅与迪卡侬品牌形象相呼应，也是进一步迎合品牌目标客群消费习惯的差异化之举。

　　从更宏观的视角来看，目前鲜少有运动系列特饮出现在咖啡店中。迪卡侬的特色系列，既能帮助咖啡店塑造足够有话题度的差异化，又能抓住行业空白，有机会培养出一个新品类。

　　目前，迪卡侬咖啡店未有扩张的野心咖啡店。迪卡侬官方客服向「零售商业财经」表示，迪卡侬咖啡暂时只做直营店模式，且目前除了上海五角场店暂未有其他开店计划。

　　虽然迪卡侬做咖啡具备细分优势，但留给它的是一片红海市场。近年来，咖啡赛道一路从价格战打到产品战，内卷愈演愈烈的赛道环境，似乎留给迪卡侬讲故事的机会不多。

　　无论是coco咖啡还是沪上阿姨的沪咖，抑或肯德基的肯悦咖啡，其思路多有相似：以“大品牌+差异化”突围新赛道，发力再造新品牌文化和品牌故事。

　　反观运动品牌近两年跨界咖啡的一系列尝试，如安踏在泉州“982创动空间”开辟的咖啡区；李宁先后在上海、广东广州、广西南宁多家门店开设的“宁咖啡”咖啡角；特步申请注册“特咖啡”商标以及“XTEP COFFEE”商标，试图布局咖啡“副业”……

　　可真正创造出新故事，能够通过零售终端消费体验环节的一次创新摸索出第二增长点的品牌少之又少。

　　迪卡侬想要真正缓解业务压力、提高用户黏性和提升企业利润，做咖啡不见得是一个性感的故事；相反，持续的业务升级，守好消费者这一道“护城河”才是企业长青的关键。

　　自2022年，迪卡侬找来职业经理人Barbara Martin Coppola，出任迪卡侬首任CEO开始，其高端化转型就有迹可循。今年初，迪卡侬又挖来lululemon前中国区品牌负责人张晓岩，担任中国区CMO。

　　据悉，张晓岩曾被称为“lululemon中国1号员工”。在lululemon中国工作的8年间，张晓岩担任过品牌社区经理、中国区品牌负责人等职位，曾负责中国区品牌战略、活动、创意、社交媒体、数字和零售营销以及市场上的品牌合作等细分业务。张晓岩也曾在多场公开活动中分享lululemon在中国市场的成功秘诀，包括精准定位消费人群、社群运营模式等。

　　除了组织架构招揽更擅长高端化营销的人才外，在迪卡侬品牌形象焕新的发布会上，迪卡侬全球首席产品品牌官Fabien Brosse曾表示，做高端品牌不是一件容易的事情，“低门槛的体育”仍然是迪卡侬核心的商业理念，但两者是可以并行的。

　　这一点从产品价格上更能清晰窥见，早在2021年，就有公开报道显示，迪卡侬在中国台湾地区对约1/10的商品价格进行了约26%的上调。目前部分产品的定价跃升至四位数、五位数。一款公路自行车，售价已经达到近25000元的档位。

　　2023年，被称为“中国露营消费的元年”，登山服、登山鞋等运动健身服饰成为不少Z世代消费者炙手可热的时尚单品，迪卡侬自然想分一杯羹。

　　笔者检索某社交平台发现，有消费者晒出迪卡侬同一款产品近年来的价格对比，价格上涨近50%，随之而来的“迪卡侬品牌升级就是涨价”论调也愈演愈烈。

　　有媒体走访武汉部分迪卡侬线下卖场，发现放置在正规商品区域的打折商品变少，出现了尾期商品处理专区，商品吊牌上统一有黄色打折标签覆盖了原有价格。

　　对于卖场商品大幅涨价的情况，部分消费者虽然表示感受并不明显，但在迪卡侬线上旗舰店可以发现，同款商品不同颜色的卖价相差至100元。对此种情况，品牌客服回应称是“活动不一样，优惠力度不一样”，“部分规格参与促销价格”。

　　如此种种似乎都在暗示迪卡侬将发力“更高端”的消费领域，结合营销完成品牌升级——“穷鬼乐园”迪卡侬也盯上了中产们的钱包。

　　2023年，迪卡侬集团业绩达156亿欧元，较2022年增长1.15%。其中，线.31亿欧元，同比增长0.9%。2023年报业绩增速较慢，与同类型运动品牌相比数字并不突出。

　　迪卡侬认为，2023年，持续的高通胀、地缘政治等不稳定因素，导致全球消费者支出行为放缓，同时也影响了业绩增长的增速。

　　一家企业想要达到良性发展，应当遵从建立在成本优化上的高质低价，但迪卡侬却深陷质量问题与涨价风波。

　　此前，迪卡侬 （上海） 体育用品有限公司因某款睡袋纤维含量不合格，被上海市浦东新区市场监督管理局罚款4万余元、没收违法所得1.3万余元。同日，迪卡侬另一关联公司迪脉 （上海） 企业管理有限公司也因上述事由，被罚款2.7万余元、没收违法所得4500余元。此外，后者还因某款背包振荡冲击性能项目不合格，被罚款2.6万余元、没收违法所得6300余元。

　　在黑猫投诉平台上，关于迪卡侬中国的投诉超900条，投诉内容涉及虚假发货、产品质量问题、退货难、客服态度恶劣等。

　　想要通过涨价来提高利润率，进而实现数字化转型开拓电商市场；再铺开新业态构建更强大的品牌文化，以吸引更多追求品质的消费者形成完美闭环。这似乎是迪卡侬最理想的商业模式，但这种战略转型能否为其带来长期的稳定收益，仍待市场检验。

　　在欧尚超市停车场“出生”的迪卡侬，与同为1976年成立的仓储式会员店鼻祖——开市客（Costco）在某些经营理念上有异曲同工之妙，均以高性价比、全品类覆盖的供应链为核心。即选择市场上最受欢迎的品牌商品，再以较大数量的包装销售，降低成本并相对增加价值，最后在仓储式门店中实现“高周转+规模化”。

　　迪卡侬的路线，是运动品牌独树一帜的存在，也是其被冠以“性价比”之称的核心原因，以此在业内站稳脚跟。

　　今年2月，在“供给端产品升级”和“需求端消费变化”双管齐下的推动下，迪卡侬探索并实现库存积压压力更小的DTC（直接面向消费者）的商业模式转型，打造了大型门店的体验式购物。

　　随后，迪卡侬集团正式提出全球品牌焕新，推出“Move People Through the Wonders of Sport”（让体育的奇迹打动人们）的品牌宗旨，对旗下品牌重新进行了梳理、优化组合，分为户外运动、水上运动、山地骑行运动等9大运动品类，公路自行车运动等4大专业品牌，深入运动垂类，增加高净值用户数量和黏性。

　　增加体验式购物、重新梳理品牌，迪卡侬在前端的转变，势必会影响到其供应链的部署。前端如此大刀阔斧的变动，供应链能否接得住，还是个未知数，也是迪卡侬商业模式的又一次“大考”。

　　具体到中国市场，迪卡侬在国内的第一家线年，迪卡侬就以生产采购商的身份来到中国，生产采购业务在广州落地。另据“品牌数读”统计，广东、江苏、北京、上海是其开设门店最密集的省市，集中在沿海的发达地区，广东和江苏分别有8个和11个城市均有迪卡侬的门店。在中部和西部的各大省市，如西安便有6家迪卡侬门店。

　　整体来看，迪卡侬仍在加速布局中国市场，未来如何完成科波拉所说“完成100%中国生产”，并持续增加消费者黏性，我们拭目以待。

　　本文来自微信公众号“零售商业财经”（ID：Retail-Finance），作者：廖蕙雯，编辑：吕鑫燚，36氪经授权发布。

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